案例：通用电气的“数一数二”准则

一、GE的历史[1]

第一阶段（1878年-1892年）：从实验室走向工业文明，GE的诞生。

1878年摩根公司支持爱迪生成立了爱迪生电灯公司，爱迪生占股50%，摩根的合伙人法布里出任董事、财务主管。1879年，爱迪生在新泽西州的门洛帕克实验室发明了第一只商用白炽灯。

1882年，爱迪生将电力商业化，创立了爱迪生照明公司并在纽约建造了美国第一个中央发电站，开创了他的电力事业。1882年9月4日，位于曼哈顿下城区的珍珠街发电站开始供电。该电站拥有一台可以为800支灯泡提供电力的发电机。至次年12月，珍珠街发电站已经拥有了508位用户并为12723只灯泡供电，从此开启电气时代。

1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)，合并后资产5000万美元。虽然爱迪生的名气很大，但爱迪生GE公司的效益没有汤姆森—休斯顿好，两个公司股东的股份分别以一比一和三比五的比例换成新公司股份，汤姆森—休斯顿总裁科芬成为新公司总裁。[2]

第二阶段（1893年-1950年）：发明持续突破，业务不断开疆拓土。GE的创新精神，用一个又一个发明给现代生活提供便利，包括第一台电烤箱、第一台热感应电炉等。此外，在真空管领域的成就使得电子组件的研发成为可能，而对树脂研究的突破则把塑料带入了一个新的多样化时代。

在此阶段，GE经历了三任总裁：查尔斯·科芬、欧文·杨和查尔斯·威尔逊。

查尔斯·科芬（1892-1922年任总裁），科芬早期认为：消费品的增加，令通用电气生产的涡轮机等发电设备销量提升，这又进一步促进了消费产品的销售。根据他的思路，GE通过修建铁路线、发电站、电厂等设施为自己的电气产品创造市场需求。同时，他超越了当时大行其道的铁路公司子公司控制模式，实现中央集权，并细致规划了中层经理的权力和责任。[3]

欧文·杨（1922-1940年任总裁），他在任期内主要通过家用电器和RCA（无线电）产品及对全国性事物的参与，将通用电气的业务由商业客户拓展到诸如洗衣机、洗碗机、钟表、空调和收音机这样的大众消费者领域。[4]

查尔斯·威尔逊(1940-1950任总裁)应第二次世界大战之势，有效地发展了飞机、船只及军工制造业务，这促使通用电气的多元化业务进一步发展。[5]

这一个时期，GE主要突破的领域包括能源、医疗设备、金融、广播电视、家电、航空、照明、光学仪器、材料等。这个时期是通过电器多元化迅猛发展时期。

第三阶段（1951年-1980年），分权模式引发业务进一步拓展。

1950年因朝鲜战争，公司董事长威尔逊前去组织美国防守动员办公室，科迪纳尔成为了公司总裁。拉尔夫.科迪纳尔在公司规模迅速膨胀之际开始了分权经营的努力，大刀阔斧地重新改组公司，创办了史罗顿维尔中心。

科迪纳尔的分权取得了巨大成功，从1951年到1956年，通用电气的收入从20亿美元翻了一倍。在1950年代，通用电气的业务主要为大型机械、家用电器、军工产品。1960年拓宽到电力设备、原子能，到1970年代更进一步进入航空、计算机，业务拓展迅速。

而雷金纳德.琼斯则在美国通货膨胀时期，壮大了通用电气的国际业务及金融业务的实力，让通用电气进入国际市场，真正成为世界级大公司。

回顾下来，这个时期GE的主要突破的领域包括材料、家电、能源、照明、电子信息等。

第四阶段（1981年-2001年），数一数二准则的GE。1981年4月，杰克·韦尔奇成为GE历史上最年轻的董事长和CEO，他带领GE走向了新的辉煌。[6]

从入主通用电气起，在20年间，杰克·韦尔奇将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成世界第二的公司。GE的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展位列全球第一。

更为重要杰克·韦尔奇在80年代推出的“数一数二”原则，使得GE化繁为简，完成了993次兼并，对20世纪80年代以来GE业务产生了革命性的推动意义，为GE创造出了一个个为世人所瞩目的神话。这一时期，GE主要精力在于航空航天、医疗设备及金融领域。

韦尔奇在GE的20年中，还大力推动GE产融结合，将原来 GE 很小的消费产品贷款部门，扩展成 GE 的商业银行 （GE Money Bank）和提供制造业的贷款、保险和金融咨询的GE金融部门。同时通过合作和收购，在不到十年里，将 GE 的金融业务扩展到全世界。[7]

第五阶段（2001年至今），调整业务结构，实现GE发展方向的转变。如果说在伊梅尔特身上有什么东西是与韦尔奇一脉相承的话，那就是不断打破传统，包括打破旧我。

伊梅尔特希望利用GE强大的研发和技术基础来开发新市场，完成他所提出的“有机增长”的概念，即在不依赖并购的情况下增加产量和销售。他认为，发展中国家对于电力、水利、能源和交通等基础设施建设的需求，将会是巨大的市场；而在发达国家中，那些尚未得到充分开发的市场也蕴含着巨大的机会——例如医疗保健、能源节约和环保产品等。[8]

二、GE的产业组合

GE现有八大产业集团，包括航空、医疗、石油天然气、发电和水处理、金融、能源管理、照明及运输系统。

作为一家130多年历史的公司，GE的业务在不断变化，下面我们回顾下通用电气的业务变化历史。

图1 GE的主要业务变化历史

图2 GE18年左右的产业版图

（一）韦尔奇以前：无疆界的业务扩张[9]

从照明系统开启GE历史开始，GE这一段时期的业务一直处于扩张状态，这个时期的业务扩张突出表现是技术枢纽为核心。

照明及电力领域。1879年，爱迪生在新泽西州的门洛帕克实验室发明了第一只商用白炽灯。到1882年，爱迪生开始商业化电力，由此进入电力领域，实际上这是当时推动照明商业化发的自然拓展延伸，后面由发明了变压器、交流发电机等核心设备，为GE的电力领域发展奠定了坚实基础。而到1950年代，GE又将业务拓展到了核电领域。

医疗设备领域。1896年，在伦琴射线被发现后一年，GE迅速抢占了X射线成像仪器，由此GE进入了医疗设备领域，并长期保持在成像领域的领先地位。

金融领域。GE进入金融领域是比较早期的事情，1905年开始，GE就开始向中小企业提供贷款。而到了美国大萧条时期，GE将金融服务领域拓展到了消费分期付款的服务方面，主要是为了推动家电领域的消费，拉动家电业务的发展。但是GE金融领域真正取得突破则是韦尔奇时期。

广电领域。1906年，GE的科学家花了两年时间设计了高频交流发电机，使得世界上第一次音频广播得以实现。并以此为基础，1922年GE建设了第一个广播电台。而仅仅五年之后的1927年，GE将电视带入了普通家庭。

家电领域。1910年，GE发明第一台热感应炉，随后在家电领域的业务一直拓展到包括电冰箱、洗衣机、微波炉等等。需要说明的是，GE家电业务的拓展均是基于自生技术发明为基础的。

航空航天领域。从1921年开始，GE在航空领域的技术不断取得突破，但关键的突破要数1942年，本年度GE成功制造了第一台喷气式发动机，由此奠定了GE在飞机引擎方面的行业地位。而随后的岁月里，GE还向飞机自动导航系统、雷达等领域不断延伸。

材料领域。1939年，GE发明了光学仪器用的玻璃。1940年开始从事树脂硅胶业务。1953年发明了新型透明塑料等等。

回顾自诞生以来的这一段时期，GE的业务拓展主要是以技术发明为基础的，而且业务基本上是处于持续扩张状态，到后来的韦尔奇接手时，GE的业务涵盖了目前已有的传统业务部门。

（二）韦尔奇时期的业务变化[10]

从业务角度看，从GE诞生之日起直到韦尔奇时代，GE的业务一直处于扩张状态，扩张的基础就是技术发明，GE的制造业务的早期几乎都是自己的发明，从这个意义上看，GE的早期的业务拓展是基于技术枢纽的，而且一直高歌猛进的，到了韦尔奇时期，为了使得业务能够被很好的管理，他一上任不久就提出了业务发展的战略准则：数一数二。正是这一准则，使得GE在产业边界的收缩或扩张上有了较为明确的指导原则，这意味着GE的每项业务必须居于行业数一数二地位，否则会被砍掉。

1981年，韦尔奇上任之初，他就围绕核心生产、技术及服务对GE的业务进行了分类梳理，他当时将照明、大型家用电器、发动机、运输及建筑设备等归为了核心业务，同时包括很多的曾经GE的核心业务，中央空调、家用电器、电视机、影响设备、半导体等，则成为了整顿、关闭的业务。这些业务要么处于行业边缘、经营业绩不好，要么前景黯淡，不具备什么战略价值。

“数一数二”引起了GE的系列行动。在最初两年里，GE出售了71项业务和生产线，回笼了5亿美元现金。同时，完成了118项投资交易，包括并购、建立合资公司及参股投资，金额约10亿美元。

1982年，GE以1.35亿美元的价格将中央空调业务部门出售给了特灵公司。1984年，GE剥离了矿产资源业务——犹他国际（炼焦、铜矿及石油天然气生产）分拆后，将炼焦及铜矿以24亿美元卖给了必和必拓，到1990年时又将石油天然气资产莱德石油以5.15亿美元出售。当然也出售了包括电烤箱等在类的小家电业务。

回顾这时期，GE的业务有收有放，主要领域包括航空航天、医疗及金融领域，其中金融业务被推到了前所未有的高度。由此，这个时期的GE业务塑造的核心实际上是资本为核心的，并购重组到金融业务的大规模崛起。

（三）伊梅尔特时期的业务调整

在伊梅尔特上台后，他很清楚地认识到传统的业务组合难以支撑GE的持续成长，他需要重新建立GE的增长模式。

就像20年前韦尔奇确立的口号“各业务要么在其所在行业数一数二，要么被淘汰”一样，伊梅尔特也提出了自己的新口号“ACFC”：立足于客户，服务于客户(At the Customer， For theCustomer)，如此重视对客户的服务，是因为在一个产品日益同质化，利润在价格战中日益低廉的时代，只有对客户的服务，才能建立差异化的竞争优势。与此同时，伊梅尔特还确定了扩张的五个标准：拥有一定的技术基础，业务本身足够成熟，能提供多种赚钱的方式，直接拥有客户，能够产生现金流。[11]这意味着伊梅尔特正在改变韦尔奇时期的业务增长对金融的依赖性，或者说降温，毕竟GE不是一家金融公司。他正将GE引向依靠技术、创新、服务为支撑的内生增长轨道。

从2001年至2007年这6年时间，GE的收购金额已超过1000亿美元，其中仅2007年1月就达到了150亿美元。收购的对象主要是医疗、生物科技、清洁能源、水处理、油气设备、铁路机车等领域的企业。在伊梅尔特看来，这些都是具有很大潜力的领域，寄托着GE的未来。[12]从一系列的动作清晰地表明，伊梅尔特将精力主要集中于航空、医疗、能源及水处理方面，金融业务规模已被逐渐缩减。

当伊梅尔特上任时，这家多元化经营的金融公司创造的利润占公司利润总额的40%，而且在当时看来这个占比很快还会继续扩大。但金融危机以来，GE金融受到冲击很大，GE Capital的利润骤然下挫，而且至今仍然看不到触底反弹的迹象；商业地产贷款黑洞在2009年吞噬了15亿美元，2010年的亏损额为18亿美元。在危机达到顶点时，伊梅尔特不得不向沃伦·巴菲特（Warren Buffett）借款30亿美元，为此通用电气必须支付10%的高额年息，同时还清之后还得额外付10%的报酬。[13]

经历金融危机的伊梅尔特，他更希望将GE定义为一家大型技术型公司，未来希望GE金融与工业的比重调整为30%，70%。[14]

（四）GE曾经是产融结合的典范

GE金融业务最早开始于1905年，当时只是针对小企业提供一些零星的商业信贷。1933年开始涉足消费者信贷领域．目的是帮助电器经销商促销GE生产的冰箱、电炉等电器产品。20世纪60年代，GECS开展设备租赁业务。70年代又将金融业务拓展到房屋建设、再贷款、商业房地产、工业贷款和个人信用卡等。随着金融业务范围的不断扩大，GECS也将最初的推动集团产品销售服务转变为专业金融服务。服务对象也从GE集团内部扩展到集团外部成为独立运作的金融公司。[15]

2002年，GECS分为商业融资、消费者融资、保险、设备管理四大事业部门。每个事业部都有明确的业务范围，财务上独立核算，但同时也受到管理层的严格监管。到2005年，随着GE集团业务板块的重新设定，GECS的业务构成也发生了变化，业务重新划为：商业金融、GE Money和其他产业板块中的金融服务。

表4-10 GE主要金融业务

注：根据王增业等（2009）整理[15]

表4-11 GE金融业务的经营情况（单位：亿美元）

注：根据王增业等（2009）整理[15]

回顾历史我们会发现，GE金融最初是作为拉动家电销售的一种辅助手段，正如杜丽虹的所言：GE金融最初只是一种副产品，是为制造部门提供金融服务的内部企业，但现在GE金融的销售收入在GE集团中的占比从最初的3.6%上升到40%，贡献了营业利润的40%-50%，其中仅有2%的收入来自于内部服务，其余98%的收入都来自于外部服务。从资产看，GE金融的资产规模达到5730亿美元，占GE集团总资产的70%以上。[3]尽管GE金融在金融危机后饱受质疑，但是GE金融为GE的高速发展做出的贡献也是不争的事实，它开创了产融结合的典范。

表4-12 金融危机前后GE金融业务情况（单位：亿美元）

注：根据王增业等（2009）整理

说到GE的产融结合，就必须要说GE内部有一个非常重要的法则：3A法则。该法则要求GE集团整体的信用评级必须保持在最高级别3A级，任何会危害这一评级的业务都必须剥离出售。煤炭、网络、新材料和塑料业务都是不可业绩很难预测的业务，GE于是先后放弃了这些业务，因为这些业务不符合3A法则。GE产业组合的稳定业绩为它赢得了投资者的信任和评级公司长达十多年的3A评级，而产业部门业务组合的高信用等级优势成为GE产融战略的核心。【15】

从GE的3A法则实践看，产融结合的基础仍在产业，产业基础好的集团，产融结合更容易取得成功。GE金融业务高速发展、产融结合取得成功的基础在于制造业形成的规模经济和竞争优势，GE的金融业务基本上属于其集团企业产业链的相关延伸领域，有两大特点：第一、GE金融业务利用制造业基础获得AAA最高信用评级，又利用这一评级实现低成本融资，为产业发展提供现金流，保证大规模收购，提升长期回报率。第二、产业与金融的“交叉销售”模式，即充分利用其客户信息资源，销售更多种产品与服务给同一客户的一种销售方式，这样既省去了很多销售费用，同时也扩大金融的发展空间。[17]

三、GE的产业组合准则

回顾GE一百多年的历史，总结下来会发现，早期是照明、电力及家电等领域不断发力，随后是GE的医疗、航空等持续发力，再到后来的金融的发力等等，我们都能明显感觉到GE那不断跳动的脉搏和波澜壮阔的历史。

作为一家多元化的公司，GE从技术枢纽走向了技术枢纽+资本枢纽相结合的模式，它的产业组合很好地满足了功能组合、枢纽区组合、关联性准则和动态性准则的要求，同时结合自己特色和发展阶段形成了数一数二、3A及ACFC等不同时期的准则。

表1 GE的产业组合准则

[1]主要根据GE官方网站等整理，公司历史，GE集团编年史等。

[2]仲继银，GE信仰：职业化管理，董事会，2012年6月。

[3]赵一沣，企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密[M]，北京师范大学出版社，2009年。

[4]赵一沣，企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密[M]，北京师范大学出版社，2009年。

[5]赵一沣，企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密[M]，北京师范大学出版社，2009年。

[6]杰克韦尔奇，杰克·韦尔奇自传[M]，中信出版社，2010年版。

[7]杰克韦尔奇，杰克·韦尔奇自传[M]，中信出版社，2010年版。

[8]刘湘明，伊梅尔特：GE的长期思考，商业价值，2011年1月。

[9]本部分的内容主要根据GE官网信息整理。

[10]本部分内容主要根据整理：杰克·韦尔奇著，杰克·韦尔奇自传（纪念版）[M]，中信出版社，2013年6月版。

[11]张亮，伊梅尔特时代[J]，环球企业家，2005年6月30日。

[12]龚伟同，伊梅尔特重写GE[J]，商务周刊，2007年4月2日。

[13] Geoff Colvin，给杰夫·伊梅尔特评分，财富中文网，http://www.fortunechina.com/features/c/2011-05/14/content_56710.htm。

[14]沈霄戈登，通用电气CEO伊梅尔特的新世界，环球企业家[J]，2014年8月5日。

[15]王增业等，解读GE Capital Service[J],会计之友，2009年33期。

[16]杜丽虹，产融结合创造价值，清华经管评论[J]，2011年8月。

[17]巴曙松，央企的产融结合之道，财经网，2010年5月10日。

http://www.caijing.com.cn/2010-05-10/110436110.html 。